根據(jù)沃爾瑪提交給監(jiān)管機(jī)構(gòu)的最新文件信息，沃爾瑪已經(jīng)完成出售所持有的全部京東股份，總價值約為37億美元。減持前沃爾瑪握有京東9.4%的股權(quán)，是僅次于劉強(qiáng)東的第二大股東。該交易信息披露后，京東港股、美股均大跌10%左右。
隨后，京東迅速宣布一項3.9億美元的回購計劃，但對資本市場信心的拉動作用有限。其原因在于，京東的業(yè)務(wù)基本盤在激烈的電商競爭中承壓。從策略上看，淘天、抖音電商等競爭對手相繼調(diào)整低價策略，以實現(xiàn)穩(wěn)健增長時，京東繼續(xù)推行低價策略，也引起業(yè)界對其持續(xù)盈利能力的質(zhì)疑。
根據(jù)京東最新發(fā)布的第二季度財報，京東收入同比僅增長1.2%，遠(yuǎn)低于全國網(wǎng)上零售額 11%的季度增速。這主要是核心的電子產(chǎn)品及家用電器商品收入同比下降4.6%，抵消了日用百貨商品8.7%的同比增長，拖累了整體業(yè)績。
京東CFO單甦在財報電話會上解釋，受到夏季品類諸如空調(diào)等產(chǎn)品的高基數(shù)短期因素影響，二季度收入增速放緩。利潤率提升則是主要由于供應(yīng)鏈效率提升，帶動毛利率同比大幅改善。簡單總結(jié)就是四個字：降本增效。這也能夠解釋，京東為何能在營收增速創(chuàng)下歷史新低的情況下，還能實現(xiàn)創(chuàng)新高的126億元的凈利潤。
“甩賣”京東
客觀上說，京東并沒有跑輸大盤，今年二季度消費(fèi)疲軟，各大電商平臺的價格戰(zhàn)比拼已經(jīng)難取得爆發(fā)式增長。對于這份財報，大摩報告認(rèn)為，京東營收同比增長速度僅為1.2%，應(yīng)引起市場關(guān)注。報告預(yù)計，下半年京東的收入增長不會有顯著恢復(fù)。
回看整個2023年，京東營收季度增速分別為1.4%、7.6%、1.7%以及 3.6%。很難說，沃爾瑪選擇“清倉”，沒有受到京東陷入增長困境的影響。然而，根據(jù)投資人士分析，此次交易或是沃爾瑪為緩解自身資金壓力做出的資本配置，不涉及與京東的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
這個說法得到沃爾瑪、京東的官方證實。還有接近京東人士對媒體透露，雙方合作8年，都取得了顯著成果，堪稱互利合作的典范：沃爾瑪完成了在國內(nèi)的電商布局，京東也拓展了全球供應(yīng)鏈能力。
這實則揭露了沃爾瑪“甩賣”京東的另外一個事實：沃爾瑪對京東的依賴已經(jīng)在降低。并且，沃爾瑪正通過山姆會員店證明，在中國市場的經(jīng)營目標(biāo)，已經(jīng)不需要通過持有京東股權(quán)來實現(xiàn)。
回溯沃爾瑪和京東的合作，堪稱近三十年中國零售業(yè)發(fā)展史的一個縮影。作為全球最大的零售商，沃爾瑪從1996年進(jìn)入中國市場，并在當(dāng)年在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。當(dāng)時沃爾瑪中國區(qū)負(fù)責(zé)人表示，未來沃爾瑪發(fā)展的重點，著力線上線下融合發(fā)展。
這為后續(xù)沃爾瑪與京東的結(jié)緣埋下伏筆。2010年底，京東對外宣布，沃爾瑪?shù)攘夜就庀蚓〇|商城注資5億美元，并稱沃爾瑪主要以“戰(zhàn)略投資者”的角色出現(xiàn)。但在次年京東商場C輪融資期間，沃爾瑪試圖入主京東，被劉強(qiáng)東拒絕。就此，雙方經(jīng)歷近5年的“貌合神離”。
這也是中國電商發(fā)展最為快速的5年，對實體零售的沖擊也日益明顯。沃爾瑪為熟悉中國電商市場，把目標(biāo)從京東商城轉(zhuǎn)向1號店，最早在2012年投資了1號店，并在2015年對其全資控股。但沃爾瑪對1號店的管理，一直處于虧損狀態(tài)。有數(shù)據(jù)顯示，2013年，1號店的市場銷售額115.4億。2015年6月，1號店在電商網(wǎng)站中的市場份額僅占到1.5%。
新零售的“風(fēng)”在2014年吹起。這一年，阿里巴巴決定參股銀泰百貨。在當(dāng)時的馬云看來，純電商時代很快會結(jié)束，新零售時代已經(jīng)到來。
隨后4年內(nèi)，阿里對線下零售的投資規(guī)模達(dá)到750億元，通過控股、并購等資本運(yùn)作手段，深度布局生鮮、百貨、超市等線下零售領(lǐng)域。騰訊、京東、蘇寧等巨頭的動作也不慢，比如京東入股永輝超市與步步高，開出7fresh、京東小店等。
其中，最為關(guān)鍵的節(jié)點是2016年，馬云在云棲大會上首次提出“五新”戰(zhàn)略，即新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源，新零售是重中之重。他認(rèn)為，未來30年，“五新”的發(fā)展將會深刻地影響中國、世界和所有人的未來。其終極目標(biāo)只有一個：到線下去，再造一個阿里巴巴。
也正是在這一年的3月，阿里巴巴高調(diào)宣布，超越沃爾瑪成為全球最大零售體，年交易額達(dá)到3萬億元人民幣。
山姆是底氣
這股風(fēng)潮影響了所有的電商和零售從業(yè)者，紛紛提出并落實類似的概念。比如蘇寧的“智慧零售”；劉強(qiáng)東提出第四次零售革命和“無界零售”的概念。
值得一提的是，2015年4月，劉強(qiáng)東在在《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》一書的序言中寫道，“做零售，怎能不讀沃爾瑪”。在序言的結(jié)尾，劉強(qiáng)東更是盛贊，“零售業(yè)的秘密都在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀！?/p>
沃爾瑪和京東也再次看到合作的可能，并很快進(jìn)入“蜜月期”。2016年6月，京東和沃爾瑪達(dá)成了一系列深度戰(zhàn)略合作。根據(jù)協(xié)議，京東出讓5%股權(quán)作價15億美元，換得沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作和大部分1號店的資產(chǎn)。
這是在復(fù)刻騰訊入股京東的方式，騰訊把易迅、拍拍等電商資產(chǎn)打包送給京東，并在微信上開口子給予流量支持，以此拿到京東20%的股權(quán)。
對于沃爾瑪和京東的合作，當(dāng)時外界評價稱，這將改寫中國零售業(yè)發(fā)展史。還有分析師表示，對京東而言，借力沃爾瑪?shù)馁Y源可以快速全球化；其次，強(qiáng)化供應(yīng)鏈，增強(qiáng)商品的價格優(yōu)勢；第三，雙方在O2O超市層面合作；第四，資本訴求，強(qiáng)化現(xiàn)金能力。
在合作的初期，雙方也用實際行動展示出誠意和決心。比如2017年，沃爾瑪與京東首度達(dá)成庫存互通、用戶互通以及門店互通的“三通”合作，并聯(lián)手舉辦大型促銷活動“88購物節(jié)”；2018年，京東和沃爾瑪將用戶、門店、庫存互通的“三通戰(zhàn)略”全面升級，實施代表線上線下融合的“三通2.0戰(zhàn)略”，深化供應(yīng)鏈合作。
期間，沃爾瑪還多次參與京東旗下業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略融資。比如2018年，沃爾瑪對“達(dá)達(dá)-京東到家”增加約3.2億美元的投資。
這段“蜜月期”在后期就少有進(jìn)展，沃爾瑪更傾向于將京東的合作歸為“財務(wù)投資”。一方面，中國零售市場的局勢發(fā)生劇變，新零售的故事遭遇“斷更”危險。比如盒馬創(chuàng)始人退休，也陷入賣身傳聞中等待結(jié)局。銀泰、高鑫零售、盒馬均傳出被出售的消息。蔡崇信在2月的財報電話會議上直言，阿里退出傳統(tǒng)實體零售業(yè)務(wù)是合理的，只是時間早晚。
而京東、美團(tuán)的新零售業(yè)務(wù)也在調(diào)整，比如京東7fresh一度停止擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向加碼實體零售；美團(tuán)的小象超市線下門店逐步關(guān)停，更加專注線上即時配送。
另外一方面，沃爾瑪自身在調(diào)整中國市場的經(jīng)營策略，逐步放棄大賣場模式，把重心轉(zhuǎn)移到倉儲會員模式的山姆會員店，與京東的合作在某些方面還存在直接競爭。據(jù)不完全統(tǒng)計，在過去兩年半時間里，沃爾瑪在中國市場關(guān)掉了近60家大賣場門店，轉(zhuǎn)向新開或者改造山姆會員店。
數(shù)據(jù)顯示，目前山姆在國內(nèi)已有48家門店，去年總營收超過800億元。有零售界人士推測，山姆過去3年的銷售復(fù)合增長率不低于30%，2023年銷售額超過800億。單個用戶人均年貢獻(xiàn)1.4萬元，是淘寶的1.6倍，拼多多的近5倍。年二季度山姆超市的銷售額同比雙位數(shù)增長，帶動沃爾瑪中國凈銷售額同比增長 17.7％、至 46 億美元。
在這種巨大的反差之下，得益于京東在電商、配送方面的能力建設(shè)，山姆會員店背靠沃爾瑪強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈能力和產(chǎn)品能力，在中國市場極速擴(kuò)張。有數(shù)據(jù)顯示，山姆中國線上銷售在2024年上半年同比增幅達(dá)到29%，占總銷售比重已達(dá)50%左右，而整個沃爾瑪中國電商的滲透率已達(dá)到48%。
顯然，山姆會員店已經(jīng)成為沃爾瑪制勝中國市場的核心能力，但京東的位置已經(jīng)沒有那么重要。換句話說，山姆會員店，也是沃爾瑪甩賣京東的最大底氣。比如有觀點指出，不再持有京東股票后，沃爾瑪可以更專注于在中國擴(kuò)展其門店。并且，沃爾瑪確信其中國業(yè)務(wù)已經(jīng)足夠強(qiáng)大，能夠在競爭激烈的零售市場中獨立競爭。
對京東來說，仍在加碼線下實體零售的布局，這將面臨來自沃爾瑪-山姆更激烈的競爭。如何應(yīng)對來自山姆會員店的壓力，也將是其他擁有零售業(yè)務(wù)的平臺需要正面的問題。