近日，理想汽車(chē)創(chuàng)始人李想在2023年春季媒體溝通會(huì)上進(jìn)行了重磅分享：一家全新的汽車(chē)企業(yè)如何從0-1構(gòu)建？從1-10、向千億規(guī)模邁進(jìn)的重要階段，又將面臨哪些挑戰(zhàn)、做哪些事情？
他的演講蘊(yùn)含著其豐富的經(jīng)驗(yàn)累積和深度思考，對(duì)于如何做好企業(yè)具有極強(qiáng)的參考價(jià)值。
以下為李想演講內(nèi)容：
汽車(chē)行業(yè)發(fā)展了一百多年，在中國(guó)高速汽車(chē)發(fā)展的20多年時(shí)間里，看到這些成熟的企業(yè)，例如豐田、本田、奔馳、寶馬等，它們都是處在自己企業(yè)發(fā)展的高速擴(kuò)張期，如果按照一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的階段而言，基本上都是從10到100的時(shí)候。
當(dāng)然，它們同樣還面臨著第二曲線，就是在整個(gè)智能電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域里面怎么開(kāi)始自己全新的第二曲線。但是，真正到了我們自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一個(gè)全新的汽車(chē)企業(yè)如何構(gòu)建從0到1，以及如何做到從1到10是過(guò)去我們不知道的。因?yàn)槟切┢髽I(yè)經(jīng)歷的階段，其實(shí)我們?cè)谧拇蟛糠秩硕紱](méi)有見(jiàn)過(guò)。
在此，我們拿過(guò)去7年半的經(jīng)歷和驗(yàn)證在內(nèi)的一個(gè)完整過(guò)程，給大家分享一下，作為一家智能電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)企業(yè)從1到10的階段，我們思考了什么東西，做了哪些判斷，以及為什么這么做？
此外，我們?cè)诳匆粋€(gè)企業(yè)做到千億收入的規(guī)模，達(dá)到從1到10的階段，我們自己如何理解、面臨什么挑戰(zhàn)、解決什么樣的問(wèn)題。
作為一個(gè)從0到1的企業(yè)，最重要的事情是品牌，因?yàn)槲覀兊钠放埔卮饘?duì)內(nèi)對(duì)外兩面的問(wèn)題。
第一，我們要向內(nèi)回答：我們是誰(shuí)，我們要到哪里去，我們以什么樣的方式走過(guò)去。另一方面，必須要向消費(fèi)者回答清楚：我們是誰(shuí)，我們提供什么樣的價(jià)值。這是我認(rèn)為一個(gè)品牌最重要的事情。
理想汽車(chē)核心的，如果從企業(yè)層面，我們企業(yè)的使命是什么？我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)辦這家企業(yè)？其實(shí)從注冊(cè)那一刻開(kāi)始就有了，我們的公司名叫“車(chē)和家”，我們希望通過(guò)人工智能和可再生能源的技術(shù)，改變兩個(gè)最重要的空間，一個(gè)是車(chē)，一個(gè)是家，所以我們的使命是“創(chuàng)造移動(dòng)的家，創(chuàng)造幸福的家”。
第二，什么是企業(yè)愿景？企業(yè)愿景，就是我們中長(zhǎng)期希望自己成長(zhǎng)為何種企業(yè)。
當(dāng)時(shí)我們?cè)?015年制定了15年后的計(jì)劃：到2030年，我們致力成為全球領(lǐng)先的人工智能企業(yè)。無(wú)論是頭部有三家企業(yè)還是五家企業(yè)，我們希望我們一定是其中的一家。無(wú)論是產(chǎn)品層面，還是平臺(tái)應(yīng)用層面，還是底層系統(tǒng)層面，我們必須得具備特斯拉、蘋(píng)果這樣相同的能力，方可立足。
第三，什么是企業(yè)的價(jià)值觀？企業(yè)的價(jià)值觀就是我們所擁有的，屬于自己的，能持續(xù)幫助我們獲得成功的能力。一般的企業(yè)價(jià)值觀，不是缺什么補(bǔ)什么，而且企業(yè)價(jià)值觀比較好的梳理階段，是經(jīng)過(guò)了一定驗(yàn)證周期以后，你才能提煉出來(lái)我們到底擁有什么。當(dāng)時(shí)秦致2007年加入時(shí)，汽車(chē)之家已經(jīng)把產(chǎn)品庫(kù)做到了行業(yè)第一，論壇做到第二，資訊做到第三。但是秦致說(shuō)，我們?yōu)槭裁茨茉谀敲炊痰臅r(shí)間之內(nèi)做到這種成績(jī)，背后原因是什么？我們就找了最開(kāi)始所有的元老同事，然后我們就在黑板上寫(xiě)為什么能夠做到這些，每個(gè)背后都有很深刻的故事。
當(dāng)時(shí)決定：
首先把消費(fèi)者的利益放在第一位；
第二是做正確的事，不做容易的事；
第三，先做到60分，再去做100分。
其實(shí)回到我們這里也是一樣的，最開(kāi)始我們做理想ONE的時(shí)候很多人提出為什么要做家庭，為什么要做六座，為什么后面要引入OKR，為什么要使用豐田工作法（TBP），背后其實(shí)都蘊(yùn)藏我們的思考。我們總結(jié)出來(lái)，理想汽車(chē)的核心價(jià)值觀是超越用戶(hù)的需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務(wù)。
我們核心是必須超越用戶(hù)的需求，因?yàn)槠?chē)這個(gè)產(chǎn)業(yè)周期太長(zhǎng)了，只是滿(mǎn)足需求，很容易過(guò)時(shí)，就會(huì)被替代。什么叫超越用戶(hù)需求？
在我們2016年的時(shí)候如果去做用戶(hù)的調(diào)研，問(wèn)道需不需要增程式電動(dòng)？用戶(hù)肯定會(huì)說(shuō)，你們的選擇無(wú)意義。然后問(wèn)用戶(hù)，需不需要四屏，用戶(hù)會(huì)說(shuō)需要更多按鍵。用戶(hù)是否需要六座車(chē)？用戶(hù)會(huì)說(shuō)我為什么不買(mǎi)五座和七座，而多花錢(qián)買(mǎi)少一個(gè)座位的。
我覺(jué)得這就是我們要看到的，用戶(hù)自己不知道，但是可能他有這方面的需求。當(dāng)然背后還有一些我們行為準(zhǔn)則，始終把用戶(hù)價(jià)值放在第一位，絕對(duì)不是需求。
其次，是做正確的事，不做容易的事。
為什么很多東西要先思考？因?yàn)橹芷谔L(zhǎng)，必須進(jìn)行深刻的洞察和思考以后再去行動(dòng)，是正確的事，而不是上來(lái)就行動(dòng)。上來(lái)就行動(dòng)是容易的事，我們很多錯(cuò)誤選擇都是這樣造成的。
此外，用協(xié)作的方式解決所有的問(wèn)題，我們?yōu)槭裁匆螼KR，為什么要上IPD，是因?yàn)閰f(xié)作是一切，不僅要跟自己協(xié)作好，還要跟所有合作伙伴協(xié)作好。產(chǎn)品要跟技術(shù)、跟制造、跟服務(wù)都能協(xié)作好，這樣才有效。這是我們自己的核心價(jià)值觀。
另一方面，我們面向的消費(fèi)者是誰(shuí)？提供什么價(jià)值？
整個(gè)品牌理念，無(wú)論是向內(nèi)、向外要梳理清楚，而且要天天得講，才能讓所有的資源投入、精力團(tuán)結(jié)一致，也讓大家知道如何做觀念的取舍，因?yàn)樵谶@個(gè)行業(yè)里面取舍是非常重要的，想清要什么、不要什么。
如果一個(gè)企業(yè)方向不清楚、選擇不清楚，你會(huì)發(fā)現(xiàn)各種各樣的人在開(kāi)辟自己想要的事情，而不是用戶(hù)需要的東西，而不是對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的事情。
我們認(rèn)為，其實(shí)組織會(huì)遇到三類(lèi)不同的問(wèn)題。最底層的問(wèn)題是懶惰，這是一個(gè)人的問(wèn)題，再往上一層是從管理層面看到的慣性：我原來(lái)做燃油車(chē)的時(shí)候是這么做的，現(xiàn)在也這么做。
比如說(shuō)我們當(dāng)時(shí)就遇到什么問(wèn)題？
由于我們最開(kāi)始招的人都是做10萬(wàn)塊錢(qián)的車(chē)的，所以在做30萬(wàn)塊錢(qián)的車(chē)的時(shí)候也這么做。我們當(dāng)時(shí)怎么處理的？我們買(mǎi)了一堆特別好的車(chē)，讓大家天天開(kāi)，千萬(wàn)不要像在原來(lái)的廠商那里，進(jìn)車(chē)?yán)锬贸咦恿苛烤妥吡耍堰@車(chē)天天開(kāi)，每天必須開(kāi)，開(kāi)3個(gè)月以上再來(lái)談懸架到底應(yīng)該怎么調(diào)。
別把一個(gè)30萬(wàn)元、40萬(wàn)元的車(chē)，把一個(gè)全尺寸、一個(gè)中大型SUV非得調(diào)成緊湊型SUV的駕駛感受，這是不對(duì)的。要去試一試，看看寶馬X7是怎么標(biāo)定的，看看奔馳GLS是怎么標(biāo)定的。我們要去打破他們的慣性。
再往上一層，如果我們要解決經(jīng)營(yíng)層面的問(wèn)題，最大的挑戰(zhàn)是來(lái)自于無(wú)知，就是不知道自己不知道。這個(gè)復(fù)雜度就變得更高了。所以，到底怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？
我們講什么是專(zhuān)業(yè)，我們會(huì)面臨著整個(gè)業(yè)務(wù)三個(gè)層面，什么是專(zhuān)業(yè)？我自己可以把事情做好，我只需要管理好自己，這叫專(zhuān)業(yè)。
什么叫管理呢？就是我既能做好事，又能帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是項(xiàng)目還是一個(gè)部門(mén)。這時(shí)候就看到兩個(gè)東西，一個(gè)是怎么做好事情，另外怎么用好人。再往上更難的一點(diǎn)，我們叫經(jīng)營(yíng)。
要想把事情做好：一是怎么用好人，二是怎么用好錢(qián)。
在管理層面的時(shí)候，我們看到都是費(fèi)用，所以天天爭(zhēng)費(fèi)用，費(fèi)用低怎么多撥點(diǎn)。但到了經(jīng)營(yíng)層面的時(shí)候就不一樣了，我們看到是資源。如何能夠有效利用資源，如何通過(guò)創(chuàng)造更多收入優(yōu)化自己的資源，那就不一樣了。所以，我覺(jué)得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)從0到0.1的驗(yàn)證，從0到1，再?gòu)?到10，其實(shí)也是在不停往上提升的，所面臨的問(wèn)題也不一樣。
我們的挑戰(zhàn)是什么？我們?nèi)绾伟褢卸枳兂芍鲃?dòng)？我們?nèi)绾伟褢T性變成必要性？我們?nèi)绾伟褵o(wú)知變成認(rèn)知？兩個(gè)方式，全世界最好的企業(yè)都這么做的。
第一個(gè)方式是流程。流程就是一家企業(yè)向內(nèi)要運(yùn)行的產(chǎn)品。全世界所有的流程其實(shí)都是為了解決這三類(lèi)問(wèn)題的，比如說(shuō)我們解決具體業(yè)務(wù)的時(shí)候有專(zhuān)業(yè)流程，比如說(shuō)PEA，用戶(hù)需求分析，如果用好這個(gè)工具就會(huì)變得非常專(zhuān)業(yè)。
我們要做用戶(hù)需求分析的時(shí)候，我們要向外去看這個(gè)功能目前是什么樣的，要去分析找到數(shù)據(jù)，用戶(hù)實(shí)際是什么樣子的。我們要去接下來(lái)做規(guī)劃，產(chǎn)品到底長(zhǎng)什么樣子，功能是什么樣子的，研發(fā)需要多長(zhǎng)時(shí)間，研發(fā)需要多少成本。要去做運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃，這個(gè)上了以后不要讓它變成僵尸產(chǎn)品，它要產(chǎn)生什么樣的價(jià)值，它有什么樣的活躍性，它的使用率是多少。以及還有復(fù)盤(pán)的過(guò)程，就是怎么把這些東西最后變成自己的能力，變成產(chǎn)品能力，變成團(tuán)隊(duì)能力。
它核心是讓我們不要跳過(guò)這些重要的事情，去做容易的事情。因?yàn)榇蠹疑蟻?lái)就憑著經(jīng)驗(yàn)上去就去做了，我覺(jué)得這是它的好處，只要按照這個(gè)東西來(lái)做，就會(huì)變得非常專(zhuān)業(yè)。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它始終在提供一個(gè)循環(huán)，就是做的產(chǎn)品越來(lái)越好，用戶(hù)越來(lái)越滿(mǎn)意，市場(chǎng)位置自然就主動(dòng)了。
所以，企業(yè)最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是提供的流程和工具是低維度的，只給員工提供一個(gè)很專(zhuān)業(yè)的工具，但要管理結(jié)果。只給員工提供管理工具，要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，這是企業(yè)不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。
因?yàn)閷?duì)應(yīng)的能力和對(duì)應(yīng)的維度根本沒(méi)有提供。所以為什么要做組織的升級(jí)，包含有管理的工具，有了一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，怎么來(lái)分析到底需要什么人。
要先去看一看，市場(chǎng)中同行在做這個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，什么樣的員工，甚至每個(gè)人的崗位給了什么樣的薪酬，隨后才有規(guī)劃。
根據(jù)自身的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)什么樣的崗位，才能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)計(jì)劃，這時(shí)候HR給你工作就變得清晰很多。因?yàn)檫@個(gè)候選人為什么出現(xiàn)在這里，別的公司是什么樣的，他應(yīng)該得到多少報(bào)酬，招到什么樣規(guī)格，就都很清楚了。所以，就是讓大家不要跳過(guò)這些東西，這樣訓(xùn)練每一個(gè)管理者都有非常好的人力管理能力。
再往上一層到了經(jīng)營(yíng)層。我們?nèi)W(xué)了很多大企業(yè)的一級(jí)流程，比如說(shuō)IPD、DSTE，IPD就是集成產(chǎn)品研發(fā)管理，IPMS是集成銷(xiāo)售服務(wù)管理，ISC是集成供應(yīng)鏈管理，這些流程影響了經(jīng)營(yíng)結(jié)果，我們?cè)趺从行Х峙溴X(qián)和人的資源，并可衡量。
為什么可衡量？可衡量的目的是兩個(gè)，第一個(gè)在做的過(guò)程中確保資源真實(shí)到位，而不是臨時(shí)再去申請(qǐng)。就是我們確定要干這事，就得真的把這資源給到，你必須得用下去。
第二是有效地復(fù)盤(pán)，就是我最開(kāi)始的規(guī)劃，使用這些資源、達(dá)成這些目標(biāo)和最后實(shí)際的差異是什么樣的。做得好的就會(huì)強(qiáng)化成能力，做的不好的下一次改進(jìn)，把它做到計(jì)劃里去，要先解決這些能力的問(wèn)題。所以，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)全世界所有最先進(jìn)的流程，背后包含了我們講的流程、工具、IT系統(tǒng)和各種方法論，都是一模一樣的。
都是前置幫我們解決每個(gè)層面的問(wèn)題，解決懶惰的問(wèn)題，解決慣性的問(wèn)題，解決無(wú)知的問(wèn)題。無(wú)論是我們剛才講的戰(zhàn)術(shù)層面，我們使用的自己產(chǎn)品需求分析，包含我們用豐田工作法，再往上一層我們使用的人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃，再往上到了一級(jí)流程像IPD，IPMS都是一樣的，只是它用于解決不同層級(jí)以及不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域問(wèn)題的。
所以，這時(shí)候我就跟團(tuán)隊(duì)講了一個(gè)問(wèn)題，生物和生物之間的差別是信息獲取能力，信息處理能力的差別。
組織和組織之間最大的差別，是對(duì)于工具使用能力的差別。
在用三維的工具就能輕松碾壓那些只使用二維工具的企業(yè)，這是我們看到的背后的核心。大家都知道流程變革、組織變革不是容易的事情，但只有你把這些東西梳理明白以后，才能夠發(fā)現(xiàn)這是必要性。
只有這么做才能解決我的問(wèn)題，只能這么做才能把供應(yīng)鏈效率提升上去，只有這么做才可以把銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)起來(lái)，才可以把每個(gè)店長(zhǎng)變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，而不是個(gè)專(zhuān)業(yè)人員。
這時(shí)候面對(duì)不同的業(yè)務(wù)，不同層級(jí)就知道怎么適配了。這會(huì)帶來(lái)的好處是，比如說(shuō)我們?cè)瓉?lái)的時(shí)候，從0到1階段我們最注重的是管理。所以，當(dāng)我們看比我們大的那幾千億、上萬(wàn)億收入規(guī)模企業(yè)的時(shí)候，我們從一個(gè)二維的世界向一個(gè)三維世界看，看到什么呢？
看到它們是又復(fù)雜、又僵化。但是當(dāng)我們把自己的能力升級(jí)到三維世界的時(shí)候，你才發(fā)現(xiàn)原來(lái)那些是既簡(jiǎn)單又豐富，和我們?cè)诙S世界看到是不一樣的。原理就這些，做的所有流程工具，第一步都是怎么去做向外的感知。
我們得知道這個(gè)行業(yè)的對(duì)手，各種同行到底在干什么，遇到的挑戰(zhàn)都是什么。能夠做到知己知彼，提升自己的認(rèn)知。
第二個(gè)階段去設(shè)定目標(biāo)，然后做規(guī)劃。不只是做業(yè)務(wù)，還有欠缺的能力。組織能力是不是要跟得上，供應(yīng)能力是不是要跟得上等。
第三步是做執(zhí)行和協(xié)同，就是這資源怎么確定性地真正使用下去，協(xié)作如何真正能夠完成。
當(dāng)前兩步做得非常好的時(shí)候，協(xié)同就會(huì)必然產(chǎn)生。因?yàn)闆](méi)有人不想做高效率的事情，目標(biāo)設(shè)定清楚的事情，資源分配清楚的事情。
第四個(gè)環(huán)節(jié)，所有這些好的流程、好的工具都一樣，一定會(huì)做復(fù)盤(pán)。就把我們做的好的這些能力沉淀給團(tuán)隊(duì)，沉淀給流程，沉淀在公司這個(gè)產(chǎn)品上。保證你下一步再做東西以這個(gè)為起點(diǎn)，而不是個(gè)隨機(jī)的。
最后再講一個(gè)層面，如上講的，流程相當(dāng)于公司的產(chǎn)品，它要不停升級(jí)，隨著規(guī)模的變大要去解決不同的。還有是解決人力，人最重要解決的問(wèn)題是心智的問(wèn)題。
理想汽車(chē)其實(shí)是從汽車(chē)之家開(kāi)始的，當(dāng)時(shí)秦致為我們引入高效能人士七個(gè)習(xí)慣，這里面有汽車(chē)之家的同事當(dāng)時(shí)就在學(xué)，我們到了理想汽車(chē)以后，把這東西更深化了。
有很多朋友可能很早就看過(guò)《高效能人士七個(gè)習(xí)慣》這本書(shū)，高效能這七個(gè)習(xí)慣其實(shí)就是對(duì)應(yīng)著專(zhuān)業(yè)、管理和經(jīng)營(yíng)這三個(gè)層面來(lái)訓(xùn)練我們自己，它是一套非常有效的流程方法論體系。
它前三個(gè)習(xí)慣是訓(xùn)練我們?nèi)绾纬蔀橐粋€(gè)成年人，我們?nèi)绾伪ＷC自己處在積極的狀態(tài)，我們知道自己想要的是什么，以及我們?nèi)绾螛?gòu)建目標(biāo)，以及有效安排自己的思想。
它的好處是我們先管理好自己，先能夠處理好跟自己的關(guān)系，從而我們能成為一個(gè)成年人，我們出了問(wèn)題不要向外去找原因，先向內(nèi)找原因。基于此，所有人才愿意跟你一起來(lái)協(xié)作，跟你一起來(lái)共事。這是高效能七個(gè)習(xí)慣第一個(gè)環(huán)節(jié)。
第二個(gè)環(huán)節(jié)是我們?nèi)绾纬蔀楹细竦墓芾碚摺?/span>就是理解別人是我們的義務(wù)，無(wú)論你帶一個(gè)項(xiàng)目還是你帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你充分理解團(tuán)隊(duì)里面每一個(gè)人是我們的義務(wù)。
作為一個(gè)管理者，不能說(shuō)員工為什么跟我不一樣。正是因?yàn)椴灰粯硬庞袃r(jià)值，如果一樣的話，管理者自己干就好了。所以，理解團(tuán)隊(duì)，理解團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人，理解合作的每一個(gè)人是我們的義務(wù)。
從而我們才能幫助大家揚(yáng)長(zhǎng)避短，大家去完成共同的目標(biāo)，你才能成為合格的管理者。第三個(gè)環(huán)節(jié)就是你如何成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何讓更多的人來(lái)理解你，并且你能幫助大家獲得勝利。
我覺(jué)得這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求。所以，最難的是讓別人理解你，你千萬(wàn)不要抱怨說(shuō)他為什么不理解我，我覺(jué)得這有嚴(yán)重問(wèn)題。其實(shí)很多人也不太明白，亞馬遜貝索斯為什么要寫(xiě)致股東的信。其實(shí)亞馬遜這么多年致股東的信只講兩件事情，第一件事情是亞馬遜為什么要成為全世界用戶(hù)體驗(yàn)最好的公司，他舉各種各樣例子，來(lái)講明白他們?yōu)槭裁词侨澜缬脩?hù)體驗(yàn)最好的公司。第二個(gè)講電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該以什么來(lái)衡量它的價(jià)值，叫經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，而不是拿它的盈利來(lái)衡量。
所以，亞馬遜獲得了幾百倍的市盈率，否則如果大家拿傳統(tǒng)的PE，拿市盈率來(lái)衡量亞馬遜的話，那亞馬遜的資源跟今天完全不一樣。
巴菲特為什么給大家寫(xiě)股東信？股東信到底在講什么？為什么讓大家理解他？為什么那么多人愿意買(mǎi)巴菲特的股票？巴菲特就講兩件事情，第一什么叫價(jià)值投資，包括前兩天出的仍然是，他一半以上在講什么叫價(jià)值投資；第二講他如何選擇好的企業(yè)，幾十年就只講這兩件事情，通過(guò)各種各樣不同的故事來(lái)講。
這三個(gè)對(duì)應(yīng)的能力，當(dāng)我們是個(gè)成年人，并擁有專(zhuān)業(yè)的流程工具的時(shí)候，我們一定能解決懶惰的問(wèn)題。
當(dāng)我們成為一個(gè)合格的管理者，能夠理解別人，處理好別人關(guān)系的時(shí)候，我們一定能做好管理，并解決慣性的問(wèn)題，去看到必要性。
當(dāng)我們成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，能讓更多人支持我們理解我們，并一起創(chuàng)造成功的時(shí)候，我們就能夠成為一個(gè)合格經(jīng)營(yíng)者，運(yùn)用經(jīng)營(yíng)工具去解決各種無(wú)知的問(wèn)題，不斷的去提升團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知，變成團(tuán)隊(duì)的能力，變成團(tuán)隊(duì)的收獲。這是我們核心的組織的理念。
我們經(jīng)歷了五個(gè)階段：
第一個(gè)階段，我們老覺(jué)得自己跟別人不一樣，就是我們從來(lái)都不向外看，我們躲在一個(gè)井里。
第二個(gè)階段，是向外看的時(shí)候看不明白，這些搞復(fù)雜的流程、預(yù)研分析等。
所以，第二階段叫向外看，看不明白?？床欢玫谌齻€(gè)階段，很多企業(yè)為了解決問(wèn)題會(huì)找一些高級(jí)顧問(wèn)或公司，讓他帶著我們看明白。
到了第三個(gè)階段慢慢能看明白了。
到了第四個(gè)階段，就是看明白以后企業(yè)立馬就做，那就出問(wèn)題了，為什么呢？不是說(shuō)隨便招幾個(gè)員工過(guò)來(lái)就能做的，從好的企業(yè)招幾個(gè)員工過(guò)來(lái)就開(kāi)始做，后來(lái)發(fā)現(xiàn)做不了。
因?yàn)槟阃吹侥切┳钕冗M(jìn)的流程，要么都是跨國(guó)公司海外公司來(lái)做的，要么在這個(gè)公司在那個(gè)階段有一群人來(lái)做的。所以能夠規(guī)劃路，修路和運(yùn)營(yíng)路的人和只在路上開(kāi)車(chē)的人能力是不一樣的。往往我們找到一幫開(kāi)車(chē)的人來(lái)給我們修路，或者我們自己什么規(guī)劃都沒(méi)有上來(lái)就修路，所以這是第四個(gè)階段又會(huì)趟了很多坑。
到了第五個(gè)階段，我們就很清楚地知道，這個(gè)公司過(guò)去的時(shí)候，這條路的規(guī)劃和修理，用了哪些咨詢(xún)公司甚至哪個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)公司用的是哪些人來(lái)做路的規(guī)劃、修繕和運(yùn)營(yíng)。我們把他招進(jìn)來(lái)，從而慢慢地自己會(huì)規(guī)劃路、會(huì)修路，這時(shí)團(tuán)隊(duì)再來(lái)開(kāi)車(chē)和運(yùn)輸，價(jià)值效率會(huì)變得更高。