華為“大小姐”孟晚舟正在一步步的走向華為舞臺中心，作為國內帶有民族情緒感的通信產業(yè)巨頭，華為挑選接班人，不但需要接受華為內部的審視，也在無形中接受民族大眾苛刻的審視，這一切，孟晚舟準備好了嗎？
3月底，華為進行了董事會換屆選舉，確定孟晚舟擔任華為輪值董事長，孟晚舟當值時間為2023年4月1日～2023年9月30日。這是孟晚舟經歷三十年在華為摸爬滾打，在加拿大溫哥華1028天拘禁后，首次掌握華為最高職務，成為了名義上的接班人。
孟晚舟回應稱，依照華為公司《治理章程》，我們是體制的接班、制度的接班，從來都不是個人接班，而是集體領導。華為不把公司命運系于個人身上，而是“一張藍圖畫到底”。
01.三十年和1028天
作為華為創(chuàng)始人任正非的女兒，孟晚舟走到這個位子上，“大小姐”的身份備受矚目。不過，從初入華為到如今作為輪值董事長，孟晚舟已經和華為公司一起走過了整整三十年。
1993年，21歲的孟晚舟大學畢業(yè)，進入華為工作。同事們并不知道她是“老板的女兒”，最初的幾年，孟晚舟從基層做起，和另外三個女孩承擔了總機轉接和文件打印的瑣碎工作。
1996年，華為第一次參加國際通訊展，孟晚舟隨團去了莫斯科。領導讓她把美金換成盧布，她和另外一個同事拿著一摞美金去街邊兌換。當好幾十捆盧布從窗口里塞出來時，她第一次感受到“匯率”的放大效應，哪里敢站在街邊點數(shù)，抱起來就往賓館狂奔?；氐椒块g，鎖好門，仔細點數(shù)才發(fā)現(xiàn)少了100美金的盧布。這個小小的插曲，或許為她轉向財務工作埋下了一顆種子。
1998年，孟晚舟從行政轉向財務。經歷新手期后，她很快適應了財務工作，找到了適合自己的發(fā)展道路。五年后，孟晚舟受命負責建立全球統(tǒng)一的華為財務組織，這一系列的改革包括組織架構、業(yè)務流程、財務制度和IT平臺，使得全球的財務組織以更高的效率和更低的成本運作；2005年到2009年，在華為全球賬務系統(tǒng)的統(tǒng)一化和標準化建設中，孟晚舟主導建立了五個賬務共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，并推動華為全球集中支付中心在深圳落成；2007年開始，孟晚舟負責實施華為集成財經服務的變革項目，該項目實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數(shù)據(jù)，促使華為持續(xù)為客戶提供高品質的綜合解決方案。
在十三年的財務工作中，孟晚舟積累的經驗和成果在日后派上用場。2011年4月17日，華為公司在其官方網(wǎng)站上首次公布了董事會及監(jiān)事會成員名單。名單顯示，孟晚舟為新一屆董事會成員，并出任公司常務董事、CFO。2018年3月，經投票選舉，孟晚舟出任華為副董事長。
2018年，華為完成了首次5G通話測試，早已成為知名的中國通訊品牌，一切似乎都在順利進行。然而不久后，特朗普政府不顧勸阻打響中美貿易戰(zhàn)，美國瞄準華為，掀起了限制和阻礙發(fā)展的浪潮。同年12月1日，華為公司CFO、副董事長孟晚舟在加拿大溫哥華被捕，美國向加拿大政府要求引渡她，引發(fā)舉國關注。經歷了漫長的訴訟與聽證，孟晚舟再次踏上祖國的土地，已是2021年的9月25日。
1028天的拘禁，孟晚舟儼然成為華為公司的一個象征，她的歸來讓大家精神一振，曾經在異國街頭抱著兌換來的盧布慌張跑回賓館的孟晚舟經歷了飛速的成長，建立起足夠代表華為精神的聲望。官媒評孟晚舟回國稱：“沒有任何力量能夠阻擋中國前進的步伐”。
02.如何改變華為財務
1.“活下去”的戰(zhàn)略目標
孟晚舟的輪值期為2023年4月1日至9月30日。在此期間，她將作為華為公司的最高領袖，領導整個公司。CFO出身的孟晚舟，和不同于華為業(yè)務線的高層，采取的是相對謹慎的發(fā)展戰(zhàn)略，商業(yè)打法不再那么“奔放”。
根據(jù)華為公司創(chuàng)始人任正非在2022年8月對未來幾年發(fā)展局勢的預判，2023年和2024年會是華為的“生命喘息期”，要想辦法度過這段艱難時期，才能在2025年看到“一點點希望”；任正非還指出，“活下來，哪里有錢就在哪里賺一點。從這個角度出發(fā)，我們要在市場結構上調整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方應該放棄?！薄拔磥韼啄陜炔荒墚a生價值和利潤的業(yè)務應該縮減或關閉”。選擇孟晚舟作為第一位輪值董事長，或許也不乏對此的考量。
作為財務出身的孟晚舟，比任何人都能夠更深刻地了解華為目前的財務狀況，以及財務流水之間隱藏的困難與挑戰(zhàn)；沒有業(yè)務背景和進行中業(yè)務線的“羈絆”，孟晚舟更能從感性和個人愿望中抽身，以更理性的視角判斷華為目前擁有和即將推進的業(yè)務線應該如何修剪。除此之外，作為創(chuàng)始人的女兒，孟晚舟或許更能將任正非對局勢的判斷與指示貫徹下去。
面臨更嚴峻全球經濟環(huán)境的華為公司，將“活下去”作為新的戰(zhàn)略目標，對短期現(xiàn)金流、利潤的關注度將明顯提升，帶不來正現(xiàn)金流的非核心業(yè)務很可能因此被砍。
2.叫停造車計劃，業(yè)務收縮，聚焦主業(yè)
提到非主營核心業(yè)務和長線投資，不得不說華為的智能汽車計劃。有消息稱，4月2日，華為公司輪值董事長孟晚舟近日在公司會議上批評了余承東對造車計劃的管理不善，同時嚴重違背公司戰(zhàn)略。
華為一直以來的戰(zhàn)略定位是聚焦于通信產業(yè)，以 5G 技術為核心，推動物聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。余承東的造車計劃被認為偏離了公司的核心戰(zhàn)略，可能會分散公司資源，影響華為在全球通信市場的競爭地位。孟晚舟的批評，更像是對華為內部戰(zhàn)略調整和業(yè)務收縮的警示，傳達著希望聚焦核心主業(yè)、鞏固市場地位的信息。面對日益嚴峻的經濟形勢，華為吹到了“寒風”，因而暫停智能汽車制造計劃，是造車本身高投入慢回報使然，也是對華為戰(zhàn)略的強調和落實。
03.“接班”需面對“兩座大山”
前文已經說過，華為挑選接班人，不但需要接受華為內部的審視，也在無形中接受民族大眾苛刻的審視。盡管已經鋪墊三十年，但孟晚舟接班并不容易，擺在眼前的就有兩道難題。
1.資歷淺，如何服眾？
任正非曾對媒體說過，自己的家人子女不會成為華為的接班人，他曾表示，“孟晚舟永生永世不可能做接班人，因為她沒有技術背景?！彪m然如今孟晚舟已躋身輪值董事長之列，但任正非曾經的想法也確實體現(xiàn)出了她接班路上的一個大障礙——資歷淺，背景單一，在人才濟濟的華為內部該如何服眾？
目前，華為許多行動已由孟晚舟親自帶隊，對央企和高校的交流也由她主理負責，這其實是孟晚舟作為華為公司“象征符號”的“落地”過程。初入公司時她是基層員工，和同事們共同仰望著自己的父親；在加拿大被拘禁的三年，她一躍成為華為、中國科技乃至國家戰(zhàn)略決心的一個象征符號，但這個符號看起來有些虛無縹緲；如今，孟晚舟需要做的正是讓這種象征意義落到現(xiàn)實的公司運作和業(yè)務中去。對于資歷尚淺、沒有操盤過具體業(yè)務的孟晚舟來說，這樣特殊的身份既是給她提供“飛升”機會的蜜糖，稍有不慎也可能成為遮掩她個人能力、過分拔高所有人對她期待的砒霜。
2.斥責業(yè)務大佬，如何平衡內部關系？
比如最近鬧得沸沸揚揚的“造車事件”，華為業(yè)務線對汽車業(yè)務的態(tài)度劃分為兩個陣營，一是以徐直軍為代表的不造車派，二是以余承東為首的造車派。前者堅持華為應該作為供應商，業(yè)務緊貼核心競爭力；后者希望借助華為的多年積累與品牌聲譽，抓住風口下注新能源汽車。過去幾年內，一直是造車派占據(jù)上風，汽車業(yè)務線也被余承東風風火火拉了起來。
然而，造車計劃不但遭到任正非的喝止，受到徐直軍的公開內涵，還在孟晚舟輪值期間再次被嚴厲叫停。面對愈發(fā)嚴峻的經濟形勢，出于對華為內部財務的考量，砍掉一些收益不明顯、回報周期長的業(yè)務線也是情理之中；但余承東則認為造車才是華為發(fā)展的一大機遇，經營了許久的業(yè)務屢屢被否定，他把問題擺上臺面，公開化的舉動實際上也是對華為管理層的試探與施壓。
無論是徐直軍還是余承東，都是華為業(yè)務線資歷深厚的一方領導；業(yè)務線內外的分歧和業(yè)務大佬的“叛逆”，都是孟晚舟接班路上必須解決的問題。如果不能把業(yè)務也熟稔在心、抓在手里，她的符號象征力就難以真正進入人心，最終帶來的會是形象最高層和實際接班人的巨大差異。