文/ 陳明 華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團創(chuàng)始合伙人
近幾年，很多中小企業(yè)老板都哀嘆日子越來越難過了，自己的生存空間越來越“局促”，一方面國際市場風(fēng)險大增，用一句現(xiàn)在流行的話來說叫“外貿(mào)陷阱”。全球化生意也不好做了，加上中國疫情的反復(fù)，很多訂單流失到了東南亞，有人擔(dān)心供應(yīng)鏈一去不復(fù)返了。另一方面這年頭大企業(yè)也有大的難處，它們?yōu)榱嘶钕聛?，也開始“內(nèi)卷了”，也不怎么講“情懷”了，能干的都要自己干了，“侵占”很多原本屬于中小企業(yè)的“地盤”。
曾經(jīng)站在風(fēng)口浪尖的互聯(lián)網(wǎng)大廠都發(fā)現(xiàn)自己增長的引擎動力不足，它們大面積裁人的新聞沖上了“熱搜”“今日頭條”。企業(yè)日子不好過，員工的收入肯定會受到影響。加上新冠疫情長達兩年多的“肆虐”，很多行業(yè)“雪上加霜”，大多數(shù)人都被整得“真沒錢”了，社會購買力真地下來了，很多市場變得有點“冷”，這又反過來影響企業(yè)的經(jīng)營，增長成了“奢望”，活下來都屬于“燒高香”，已經(jīng)是很“幸運”了。
大家都為了“活下來而戰(zhàn)”，競爭勢必慘烈，加之“生存空間有限”，“內(nèi)卷”勢必非常嚴重。這也是沒有辦法的事情，活下來比什么都重要。前幾天，媒體報道了華為公司繼去年成立了“五大軍團”之后，又成立了“十大軍團”，又是授旗，又是“宣誓”，豪氣沖天，但又“略顯悲壯”。這是華為公司為了應(yīng)對嚴酷的生存環(huán)境，主動調(diào)整的“活下來”戰(zhàn)略。
筆者記得在人大商學(xué)院讀書的時候，包政教授曾講過，大企業(yè)都有一定的“侵略性”，當(dāng)時我們是學(xué)生，見識不廣，思考不多，對此理解不深。現(xiàn)在回想起來包老師所言極是。大企業(yè)為了生存和發(fā)展，憑借著強大的組織力量，和龐大的資源優(yōu)勢，攻城掠地，大一點的賽道都要搶占，因為它們“兵強馬壯”，必須不斷“搶地盤”，否則就會“內(nèi)卷”，就會造成“隊伍嘩變”。從另一個角度來說，中小企業(yè)和“大塊頭”身處一個賽道競爭，“短兵相接”，肯定“壓力山大”啊！
筆者近幾年服務(wù)企業(yè)的過程中，很多中小企業(yè)老板非常焦慮的一個問題，就是在有大塊頭生存的行業(yè)中，如何活下來并能取得發(fā)展，一句話，就是如何和大企業(yè)進行競爭？
在此總結(jié)以下十點建議，希望能給中小老板一點有益的啟示。
01
選擇“雞肋”市場
何為“雞肋”市場？大企業(yè)不愿意做，一般小企業(yè)又做不來，這種市場就是“雞肋”市場。
這里我們首先要說明大企業(yè)的一些底層邏輯。一般來說，大企業(yè)體量比較大，它們選擇都是大市場，大賽道。俗話說，水大魚大。只有大市場才能產(chǎn)生大企業(yè)。比如，現(xiàn)在營收規(guī)模達到千億的企業(yè)，在規(guī)劃第二增長曲線的時候，選擇一個幾百億的賽道對其來說是意義不大。這也是大企業(yè)的一種“難處”。其實大企業(yè)真正的核心能力就是組織力量，資源比較多，比如，資金實力、人才資源（包括質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)）、關(guān)系資源等都是遠優(yōu)于中小企業(yè)。大企業(yè)是依賴組織力量和別的企業(yè)競爭。
任何一個市場形成的時候，大企業(yè)一般都處于“觀望狀態(tài)”。它們是在“看”正在形成的市場到底有多大？進入的時機成不成熟？市場太小則大企業(yè)進軍其中意義不大。進入時機之所以重要，因為創(chuàng)新市場的初期面臨“教育”消費者，不確定性比較大，大企業(yè)一般不會貿(mào)然進入。一旦等這個創(chuàng)新市場真正形成，其市場規(guī)模又比較大的時候，正在“身陷”其中的一些中小企業(yè)終于看到“黎明的曙光”，還沒來得及“彈冠相慶”，一直在旁邊“靜候”的大企業(yè)紛紛“下場”。這些“大塊頭”憑借著龐大的資源優(yōu)勢和組織力量“搶收市場增長的紅利”。大企業(yè)依靠組織力量，往往能后來者居上，也就是“后發(fā)優(yōu)勢”。正如有人形容中小企業(yè)的苦逼，市場做不起來，基本和你沒關(guān)系，估計活下去都難，一旦做起來，估計也和你沒關(guān)系，因為大塊頭在旁邊等著，搶占市場的果實。這是一個大概率事件。當(dāng)然也有大塊頭“打盹的時候”。
如果你選擇“雞肋”市場就不一樣了，大企業(yè)一般是看不上，覺得市場規(guī)模不大，或自己做了不怎么賺錢。大企業(yè)內(nèi)部的團隊做這種市場動力不夠，他們也不太會做這種市場。一般中小企業(yè)卻沒有能力做這種“雞肋”市場。
筆者正在服務(wù)一個中小型新材料技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它的核心競爭力是設(shè)備和工藝創(chuàng)新，可以理解成一個技術(shù)平臺型公司，也就是說，通過這個技術(shù)平臺能做很多極具競爭力的新材料。它開始選擇的就是這種“雞肋”市場，整個市場規(guī)模全球只有百億級的，中國市場占據(jù)60%以上。一些大塊頭企業(yè)看不上，一般中小企業(yè)又沒有能力做這類市場，因為沒有核心技術(shù)。我們?yōu)檫@個公司設(shè)計的發(fā)展路徑是這樣：首先選擇一個“雞肋”市場，現(xiàn)在做到十億級營收，然后走向資本市場，等到上市以后，企業(yè)實力增強了，再選擇一個大一點的賽道，因為此時你自身的能力已得到極大的提高，所擁有和可調(diào)用的資源比處于創(chuàng)業(yè)階段的時候不可同日而語。一言蔽之，一旦企業(yè)上市以后，可以打更大一點的仗。
選擇“雞肋”市場最經(jīng)典的案例，是美團公司創(chuàng)業(yè)的時候選擇本地生活服務(wù)市場。這個市場就是一個“雞肋市場”，阿里看不上這種市場，生活服務(wù)是非標產(chǎn)品，毛利低，既苦逼，又不怎么賺錢。而這種市場恰恰是美團公司的“菜”，完美避開了阿里等大塊頭的競爭。而一般中小企業(yè)又沒實力做這種市場，美團公司可以通過融資燒投資人的錢來做。
筆者參與中小企業(yè)戰(zhàn)略研討會，經(jīng)常建議中小企業(yè)選擇適合自己的“雞肋”市場，也經(jīng)常向中小企業(yè)的決策層提問：你們?nèi)绾伪荛_和你們這行業(yè)的大塊頭競爭。
01
從“老少邊窮”開始
當(dāng)年創(chuàng)辦義烏小商品城的核心團隊成員與筆者講述他們創(chuàng)業(yè)的故事，有一個觀點給筆者留下非常深刻的印象。他說當(dāng)年成功創(chuàng)辦義烏小商品城的經(jīng)驗之一就是定位相對比較準確——定位“老少邊窮”的市場，也就是定位“邊緣市場”，地攤市場，滿足這些市場的需求。當(dāng)時市場主流是百貨公司，百貨公司不可能成為你的客戶，尤其大中城市的百貨公司。當(dāng)時新興市場開始起來，個體戶、地攤主雨后春筍般地起來了，雖然他們進貨量不大，但無疑是一個極其龐大的市場。義烏小商品城恰逢其時，迅速做起來了。
中小企業(yè)一開始不要“盯住”主流市場，因為你的產(chǎn)品沒有品牌，你自身的實力也比較弱，無法和“大塊頭”進行正面競爭。從他們不愿意做的市場開始，從他們不怎么賺錢的市場開始，從所謂的低端市場開始。他們認為你們在這些市場做，和他們構(gòu)不成競爭關(guān)系，他們就睜一只眼閉一只眼讓你存在，不打你。
大企業(yè)一般會追求卓越運營，不斷優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，把優(yōu)質(zhì)資源聚焦在好市場、好客戶那里。因為市場、客戶遵循“二八法則”，20%市場、客戶提供80%的業(yè)績。很多上了一定規(guī)模的企業(yè)就會主動放棄不怎么賺錢的市場或客戶，把他們認為的低端市場或低端客戶讓出來，這些恰恰是中小企業(yè)的“菜”，中小企業(yè)一般都會從低端市場做起。大企業(yè)一般是“看不上”這些市場的，他們即使去做這些市場，也不一定賺錢，業(yè)績貢獻不大，自然獎金包就不高，這樣大企業(yè)內(nèi)部團隊也不愿意做這樣的市場，動力不足。即使去做這些市場，不會配優(yōu)質(zhì)資源，也不會派“高手”去做。
所以中小企業(yè)先要從邊緣市場做起，從“老少邊窮”的地方開始，無疑是一個比較“保險”的做法。其實中國的絕大多數(shù)企業(yè)都是從低端市場起步的，這個不“丟人”，反而是一種務(wù)實的做法。
02
親近客戶、貼近場景
我們分析中小企業(yè)的生存空間，必須分析大企業(yè)的業(yè)務(wù)模式特點。如果一個行業(yè)具備這樣的特點：比如客戶數(shù)量特別多，地理上特別分散，每個客戶“貢獻”的都是“小錢”，身處這種行業(yè)的企業(yè)做大本身就難度不小。即使你身為大企業(yè)，你要想貼近客戶的難度也比較大，必須借助渠道或經(jīng)銷商。因為客戶太分散，或每個客戶價值貢獻都很小，大企業(yè)親自接觸客戶不現(xiàn)實，這樣的話需要耗費很多資源，往往成本上不劃算。比如，2C業(yè)務(wù)，也就是消費者業(yè)務(wù)，任何一家企業(yè)必須借助“經(jīng)銷商”“渠道商”等才能接觸或抵達到客戶。這種面向消費者的業(yè)務(wù)模式特點決定這個行業(yè)存在“中小企業(yè)”，不可能都是大塊頭一統(tǒng)天下。
當(dāng)然不排除少數(shù)企業(yè)借助信息技術(shù)增加自身抵達客戶的可能性，比如，一些平臺公司，在平臺公司生態(tài)中存在大量的中小企業(yè)生存空間。
2B業(yè)務(wù)也存在這種情況，除非你的客戶數(shù)量有限，并且都是大客戶，對你的價值貢獻比較大，你可能采取直銷模式，否則都要借助“合作伙伴”來幫忙。比如，華為公司過去做運營商業(yè)務(wù)，全球運營商都能數(shù)的過來，每一家采購都是數(shù)以億計，營銷上采取直銷模式是可行的，但實施交付也必須借助“合作伙伴”幫忙，這些合作伙伴一般都是中小企業(yè)居多。華為公司現(xiàn)在發(fā)力政企市場業(yè)務(wù)，所涉及的行業(yè)比較多，地理上也是比較分散，也必須借助合作伙伴幫忙，否則親自貼近場景難度都很大，實施也需要外包給合作伙伴來完成。即使上文中提到華為成立十五大軍團，這些軍團按照行業(yè)場景來劃分，是因為這個行業(yè)客戶比較集中市場比較大，華為公司才成立軍團。還有很多市場相對比較小的場景，華為是不會親自涉足的，此外，實施交付還是需要合作伙伴幫忙的。政企市場還有很多空白市場是華為十五大軍團覆蓋不了的地方，而這些地方恰恰是中小企業(yè)的生長空間。
數(shù)字時代，信息的入口已經(jīng)沒有太多的機會了，中間的信息處理等底層操作系統(tǒng)也是大塊頭的天下，唯有貼近應(yīng)用場景端還有一點機會，因為大塊頭不可能一統(tǒng)天下，即使大企業(yè)再內(nèi)卷，也有卷不到的地方。
04
以速度抗擊規(guī)模
“天下武功唯快不破”。中小企業(yè)的優(yōu)勢就是靈活，一個“快”字。大企業(yè)的優(yōu)勢就是組織力量和資源的優(yōu)勢，它們往往后來者居上，就是因為面對相對確定性大機會的時候，也就是等到機會明朗化以后，依靠組織力量來碾壓中小企業(yè)獲得機會窗的紅利。但正是因為它們大，福禍相依，大有大的“難處”，它們就不會選擇小賽道來競爭。一方面意義不大，另一方面容易造成自己內(nèi)卷，沒有多少“山頭”可以攻，內(nèi)部相互“傾軋”比較嚴重，有的時候甚至“自毀長城”。
大企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，正因為體量太大了，為了維持自身生命的需要，必須發(fā)育出來很多“器官”，天然就會偏離以客戶為中心。偏離為客戶做功的行為時有發(fā)生，或做一些無用功現(xiàn)象也不在少數(shù)，正因為它們大，信息傳遞慢，決策重心比較高，導(dǎo)致它們對市場、客戶反應(yīng)比較緩慢，又受“既得利益”掣肘，變革難度非常大，組織很僵化，此時，“大”反而是個“劣勢”。
反應(yīng)速度恰恰成了中小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)為數(shù)不多的法寶。在中國市場的跨國巨頭公司一般都不會把重要的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計資源配置在中國市場上，這就進一步使得它們對龐大的中國市場反應(yīng)速度更加慢。作為后來者的華為公司能在巨頭林立的通訊設(shè)備行業(yè)活下來并取得長足發(fā)展，從一個“三無企業(yè)”（無技術(shù)、無人才、無資金）發(fā)展成為跨國企業(yè)，與其成功運用了基于速度競爭的策略是分不開的。
產(chǎn)業(yè)史最著名的例子，就是日本汽車公司打敗美國汽車公司，他們主要就靠的是基于時間的競爭，也就是速度競爭。上個世紀五十年代初期，豐田公司汽車產(chǎn)量自投產(chǎn)以來，總共銷量不到3000輛，而此時美國的福特公司一天的產(chǎn)量就是8000輛。當(dāng)時弱小的豐田公司根本無法和福特公司進行競爭，差距太大。但豐田公司決策層通過考察福特公司后發(fā)現(xiàn)了“門道”，無法和福特公司在規(guī)模層面來競爭，應(yīng)該和福特公司在速度層面來進行競爭，做到既質(zhì)量好又成本低。首先從新車型開發(fā)周期切入進來，改變組織方式，形成基于信息的組織方法——“大屋制”，采取新穎的團隊合作方式，而非福特公司的基于工作的組織方式，工作流動，人員不流動。就憑著這種團隊組織方式的變化，使得新車型開發(fā)周期從60個月變成18個月。其實上個世紀九十年代初期的三星公司也是靠快速的換款式，才在電子消費品行業(yè)逐步站穩(wěn)腳跟子。
難怪很多管理學(xué)家都提出，如何把大企業(yè)做“小”，這個“小”主要就是克服大企業(yè)反應(yīng)慢的缺點。當(dāng)然這個談何容易??！隨著信息技術(shù)的進步和廣泛應(yīng)用，通過平臺化，組件化等方式廣泛應(yīng)用，這個問題得到一定的緩解，但想解決這個反應(yīng)慢的問題還是很難的。
中小企業(yè)戰(zhàn)勝自己行業(yè)的大塊頭，唯有速度競爭，也是基于時間的競爭才有可能有一點勝算。數(shù)字時代，速度更是重要，從使命到產(chǎn)品，要快速行動，不要追求完美，產(chǎn)品先上線再說，不斷迭代，不斷升級，雖然產(chǎn)品差一點，但搶占了市場，體驗只有在不斷迭代中趨于完美。完美是個過程，是個理想狀態(tài)。
05
聚焦、集中與“針尖”戰(zhàn)略
中小企業(yè)的缺點就是資源不豐富，尤其是人才資源更是捉襟見肘。中小企業(yè)容易犯的錯誤就是什么都想做，不聚焦，不集中，分散力量。
數(shù)字時代，這個問題更復(fù)雜了，因為企業(yè)面臨不確定增大，你并不知道哪個賽道能跑出來，哪個產(chǎn)品能大賣。只能好幾個方面“下注”，但你的資源是不夠的，無法幾個方向都“賭”，而大企業(yè)憑借著資源優(yōu)勢，可以多方“下注”，甚至相反的技術(shù)路線都可以投入資源去“賭”，自己做一個技術(shù)方向，相反的技術(shù)路線也要下注去做?，F(xiàn)在有人說，中小企業(yè)越來越難干了，不確定性時代，實際上不利于中小企業(yè)的生存。
筆者服務(wù)過一些優(yōu)秀中小企業(yè)，與創(chuàng)始人聊天的時候，他們說創(chuàng)業(yè)的時候壓力最大的就是找不準賽道，找不準市場，尤其以技術(shù)見長的中小企業(yè)或新材料創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并不知道你的客戶在哪里，你的材料到底能用在哪里。盡管如此，聚焦、集中原則仍然是中小企業(yè)必須優(yōu)先遵守的原則。中小企業(yè)要盡量做減法，一定找到戰(zhàn)略的突破口，采取聚焦戰(zhàn)略，集中資源和精力去突破一個小的“作業(yè)面”，唯有如此才能形成“壓強效應(yīng)”。
還有一種現(xiàn)象也值得中小企業(yè)深思并當(dāng)作一種教訓(xùn)時刻銘記。有時候中小企業(yè)即使探索成功了一個賽道或一個產(chǎn)品，也可能進入一個成功帶來的“陷阱”。你要想擴大成功，乘勝追擊，對資金的需求量很大，而你沒有籌集更多的資金，即使你初步成功，也獲取不到最后成功的果實，為別人創(chuàng)造一個市場。
在某個產(chǎn)品市場或局部市場、細分市場看出一點“端倪”時，中小企業(yè)就需要聚焦了，集中你的優(yōu)質(zhì)資源在某種產(chǎn)品或服務(wù)市場，或在細分領(lǐng)域形成一定足夠的優(yōu)勢，做一個細分領(lǐng)域的冠軍。這樣活下來應(yīng)該沒有問題，在活下來的基礎(chǔ)上，再追求發(fā)展?；钕聛硪欢ㄊ堑谝粦?zhàn)略。活下來一定是建立在自己專長的基礎(chǔ)上。在某個細分領(lǐng)域形成自己核心競爭力，也可以避開大企業(yè)的“鋒芒”。
其實“針尖戰(zhàn)略”也是同樣的道理，中小企業(yè)在關(guān)鍵的戰(zhàn)略生長點上，或能形成自己核心能力的點上，集中優(yōu)勢資源全部壓上去。唯有如此，才能“脫穎而出”，把握好市場機會，進而在機會窗內(nèi)集中力量形成更大優(yōu)勢。這樣就能形成良好的“正循環(huán)”，中小企業(yè)才能走出自己的“模樣”。
中小企業(yè)與大企業(yè)競爭時，可以采取一種“不對稱競爭”戰(zhàn)略（黃衛(wèi)偉教授語），這也是一種聚焦、集中和“針尖戰(zhàn)略”。成本差不多時，聚焦質(zhì)量好；質(zhì)量差不多，成本低；成本、質(zhì)量差不多，速度快等。
06
借力發(fā)展
中小企業(yè)一開始的時候，還是借助大企業(yè)來發(fā)展，占據(jù)大企業(yè)的一個“生態(tài)位”，使自己活下來。中小企業(yè)不能過早暴露“自己的野心”，要低調(diào)行事。不要引起大企業(yè)的“警惕”。騰訊在早期創(chuàng)業(yè)階段，與中國移動(66.880, -0.11, -0.16%)等大塊頭“和平共處”，還算比較經(jīng)典。
梳理中國很多企業(yè)的發(fā)展史，發(fā)現(xiàn)一個有意思的“現(xiàn)象”。很多老板都有經(jīng)銷商經(jīng)歷，然后從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型創(chuàng)辦企業(yè)。實際上這也是一種借力發(fā)展。
很多企業(yè)都是圍繞產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)設(shè)計自己的商業(yè)模式，生長成一個大企業(yè)的。比如，電子消費行業(yè)歌爾股份、立訊精密都是抓住了智能手機產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的機遇，從OEM起家，深度融入蘋果公司的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，進而形成自己的核心競爭力，形成與蘋果公司共贏局面，使得自己走上千億企業(yè)道路。
當(dāng)一個新產(chǎn)業(yè)來臨的時候，中小企業(yè)圍繞這個新產(chǎn)業(yè)真正的頭部企業(yè)，實行大客戶戰(zhàn)略，形成自己專業(yè)化分工核心能力，與產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)形成良好生態(tài)關(guān)系，一道獲取新產(chǎn)業(yè)的紅利。這個在汽車行業(yè)、智能手機、新能源汽車行業(yè)都是比較明顯的，因為這幾個產(chǎn)業(yè)在中國產(chǎn)生了非常多的上市公司。
材料行業(yè)也存在這種借力模式，資源礦山基本被國企和大公司控制了，開采、選礦、冶煉等都是技術(shù)密集、重資產(chǎn)，一般中小企業(yè)很難涉及，中小企業(yè)一般在材料應(yīng)用端發(fā)力，應(yīng)用端必須分布式，需要很多企業(yè)去探索，很多材料的應(yīng)用場景是出乎意料的，并非材料研究人員設(shè)想的那樣。這就需要控制礦山、開采、冶煉的大企業(yè)開放，與諸多中小企業(yè)展開合作，形成一種生態(tài)化組織。
借力發(fā)展，傍大戶，這無疑是中小企業(yè)茁壯成長的一條可選之道路。
07
抓住“結(jié)構(gòu)性”機會
這是中小企業(yè)最有希望的一點，也是產(chǎn)業(yè)史精彩紛呈之處。正所謂“三十年河?xùn)|，三十年河西”。何為結(jié)構(gòu)性機會？隨著技術(shù)進步，社會發(fā)展，產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了重大的變化，危險和機遇共存。在結(jié)構(gòu)性機會面前，逆襲經(jīng)常發(fā)生，“老貴族”經(jīng)常被打翻在地。很多人感慨“我們什么都沒有做錯，我們只是輸給了時代”，就是一種“真實的寫照”，這就是對“結(jié)構(gòu)性”變化所帶來的沖擊做出的無奈嘆息。這里主要講三個結(jié)構(gòu)性機會。
首先，年齡結(jié)構(gòu)。得年輕人得天下。消費者年齡結(jié)構(gòu)的變化帶來巨大的機會。很多品牌的沒落，就是輸在老化，品牌沒有與時俱進，沒有抓住年輕人的心，不受年輕人待見。中小企業(yè)要想戰(zhàn)勝大牌企業(yè)，為自己打開一片天地，一個主要機會就是琢磨年輕人，年輕人終究會長大的，會成為消費的主力的。以客戶為中心與以非客戶為中心同等重要。要想逆襲成功，非客戶給你的機會可能是一條逆襲之路，現(xiàn)有客戶已經(jīng)是大牌企業(yè)重要糧倉。大企業(yè)的品牌在現(xiàn)有消費者心中根深蒂固了，你很難撼動現(xiàn)有市場競爭格局。但年輕一代起來以后，就不一定了。一個極端的例子，某個區(qū)域的女性衛(wèi)生巾品牌當(dāng)年非常知名，也非常暢銷，但這個品牌老化比較嚴重，年輕女性沒有抓住，原有消費者隨著年齡變化，生理變化帶來原有市場逐步變小，最終可能會消失。再強調(diào)一句，得年輕人得天下。
其次，市場的結(jié)構(gòu)，包括地理市場結(jié)構(gòu)。很多中小企業(yè)一開始定位低端市場，低端市場正如上文所說，是個“雞肋市場”，大企業(yè)一般都會主動收縮，讓出低端市場，尤其是跨國公司。中國很多企業(yè)都是從低端開始進入，逐步向中高端市場“侵蝕”，這也是發(fā)達國家認為中國企業(yè)不講“武德”的地方。中國企業(yè)規(guī)?；こ袒芰軓?，善于低成本運作?？鐕静粧赍X的市場，我們中小企業(yè)去做還有賺頭。這也是發(fā)達國家跨國公司“懼怕”中國的地方，是發(fā)達國家聯(lián)手打壓圍堵中國的經(jīng)濟原因。中國市場成了他們“愛恨交織”的地方。
地理上的市場結(jié)構(gòu)也會帶來機會。中國市場發(fā)展極其不均衡，市場縱深非常大，一二三四五六線市場差異很大，南北差異比較大，東中西不同點很突出。這個對中小企業(yè)來說恰恰是個機會。在一線市場做得風(fēng)生水起的公司，在二三線市場就可能“沉沙折戟”，在東部發(fā)達地區(qū)做的好的公司，在中西部就是不溫不火。當(dāng)然不同市場要有不同的做法。
第三，技術(shù)結(jié)構(gòu)帶來的機會。這是從供給側(cè)帶來的機會。比如，隨著技術(shù)進步，材料的革命。比如，計算機的演變史，體積越來越小，性能越來越強大，從大型機、小型機、PC、筆記本電腦、智能手機等，這種結(jié)構(gòu)性的變化帶來很多產(chǎn)業(yè)機會，促進一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)迅速崛起，惠普、蘋果公司等就是如此。
還有一種也是技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化帶來的機會。市場需求已經(jīng)存在，但供給發(fā)生了革命性變化。筆者服務(wù)了一個新材料的高科技企業(yè)，這家企業(yè)就是利用技術(shù)工藝的創(chuàng)新、設(shè)備的創(chuàng)新，把某些金屬材料的質(zhì)量提升到很高的檔次，但成本下降幅度也很大，足以抗衡國際巨頭企業(yè)。質(zhì)量不比你差，但成本至少下降了30%。目前這家中小企業(yè)發(fā)展勢頭非常好，投資比較看好。
08
大企業(yè)的“傲慢”“貪婪”就是中小企業(yè)的機會
筆者經(jīng)常在一些課堂或論壇表達一個觀點，中國的很多企業(yè)崛起都要感謝跨國大企業(yè)的“傲慢”“貪婪”，這個怎么理解呢？
比如，電池行業(yè)真正的鼻祖是日本松下公司，它們對消費類電子行業(yè)的客戶是比較“傲慢”的，松下公司生產(chǎn)電池的規(guī)格和型號固定就那幾個，并不怎么改變，需要松下做出改變的話，很慢，很難，而客戶需求隨市場、消費者的變化而變化?？钍健⑿吞栕兞?，電池的規(guī)格和型號都要做相應(yīng)的變化。中國電池行業(yè)是在松下公司等大企業(yè)的“傲慢”中產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。比如，比亞迪、ATL公司。
其實華為公司也是占了大企業(yè)的“傲慢”“貪婪”的便宜。據(jù)說，當(dāng)年中國市場跨國電信設(shè)備號稱“七國八制”，它們有一個共同的特點就是“傲慢”和“貪婪”?！鞍谅北憩F(xiàn)在你先打款，六個月后發(fā)貨；要想維修的話，先打一定美金的保證金?！柏澙贰北憩F(xiàn)在它們產(chǎn)品的毛利百分之好幾百，因為你生產(chǎn)不了，我就賣“天價”。華為公司“誤打誤撞”進入通信設(shè)備行業(yè)，并能發(fā)展成為一個全球老大，確實值得人敬佩，但早期跨國公司的“傲慢”和“貪婪”給了華為公司一定的生存機會。跨國公司對待客戶很“傲慢”，響應(yīng)不及時，并愿意待在大城市里，華為公司卻可以隨叫隨到，甚至可以“睡到機房里”，有時候設(shè)備質(zhì)量上雖然差一點，但靠貼身服務(wù)彌補一下，也有生存的機會?？鐕镜膯T工不愿意去艱苦的地方，華為公司員工可以去艱苦的地方，偏遠地區(qū)，農(nóng)村地區(qū)，華為公司走“農(nóng)村包圍城市”道路。
很多朋友可能會奇怪，大公司為何“傲慢”和“貪婪”呢？這難道有什么“宿命”嗎？大企業(yè)的“傲慢”和“貪婪”的確有一定的必然性，組織大了以后，就會偏離以客戶為中心了，變成以自我為中心，很多時候自然不把客戶的需求當(dāng)成一回事了。為方便自身的管理和效率的追求，把麻煩丟給了客戶，還美其名曰引導(dǎo)客戶需求。因為我很優(yōu)秀，客戶沒有多少選擇，市場上沒有其他家可供應(yīng)，為何我不賣的貴一些，賺你沒商量。美其名曰抓住了機會窗的紅利，獲得了高毛利。這個本身無可非議，這既是商業(yè)又是人性。但記住一條，不能做得太過了，要適可而止，否則你就是在培養(yǎng)競爭對手，最終客戶也會離你而去。
大企業(yè)越傲慢，越貪婪，中小企業(yè)越有生存機會。
09
抓住“可乘之機”
這里所說的“可乘之機”，主要是指大企業(yè)“自廢武功”。這個在產(chǎn)業(yè)史也經(jīng)常發(fā)生。最經(jīng)典的例子就是索尼公司，上個世紀八十年代，全球消費類電子行業(yè)的翹楚是索尼公司。正在消費類電子行業(yè)蓬勃發(fā)展的時候，索尼公司從硬件轉(zhuǎn)型到內(nèi)容公司，基本上完美錯過消費類電子行業(yè)全球大發(fā)展，這才有后來的三星公司迅速崛起，三星公司抓住了這個“可乘之機”。
中國也有這個例子，空調(diào)行業(yè)。空調(diào)行業(yè)過去的龍頭是春蘭公司。正當(dāng)中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)大爆發(fā)的時候，春蘭公司進行了完全不相關(guān)的多元化，進入摩托車、大卡車行業(yè)，這個機會最后被美的集團、海爾集團等公司抓住了。
10
持續(xù)為未來增長投資
任何一家成功的企業(yè)都是經(jīng)歷從生到長。創(chuàng)業(yè)企業(yè)活下來以后，一定為未來增長投資，跨時空配置資源，并且日積月累長期堅持，不管日子好壞。日子不好時，也要細水長流，不要間斷，該投還要投。日子好過時，也不要大張旗鼓浪費，有些地方該節(jié)約的還要節(jié)約。在機會牽引下，堅持長期主義，這是中小企業(yè)從生到長，突破成長瓶頸的唯一之路。
很多讀者朋友可能奇怪，為未來增長投資這個看似是常識的東西，企業(yè)長期堅持做到者卻寥寥無幾。難怪研究華為公司成長的吳春波教授專門寫了一本書：《華為沒有秘密》。他認為華為公司只是堅持按常識來做事。
做企業(yè)最難的一點，是堅持大方向不動搖，把握機會，通過目標牽引，堅持為未來的成長配置資源。在這個過程中企業(yè)家及其團隊抵制住其他方面的誘惑最重要。一看到有賺錢的機會，就會去賺好賺的錢，分散了力量，為短期利益而犧牲長期利益。
還有一點其實也很難做到。做企業(yè)不能有僥幸心理，重要的事情一般都表現(xiàn)為不緊急，總是說明年再投入也來得及。明日何其多，很多重要的事情總是一而再再而三被推遲。
為了未來成長進行投資，必須得到近乎刻板、偏執(zhí)地執(zhí)行。針對戰(zhàn)略生長點、核心競爭力等方面，需要長期而集中的投入資源，并且不能挪作他用。要算大帳不能算小賬。這個當(dāng)中最好不能有取巧，要守拙。堅持每年都必須為未來成長做投入，時間長達10、20年就會取得“復(fù)利”的驚人效果。
投資未來成長，這其中人才及其管理機制最為重要。要優(yōu)先把資源投入到人才上，舍得投入、持續(xù)投入。華為的成功經(jīng)驗充分說明了這一點。
以上，就是筆者總結(jié)提煉的中小企業(yè)如何以小博大的經(jīng)驗，希望能給讀者朋友一些有益的啟示。